– Kunnskap, bevisstgjøring og trening sikrer god ledelse

Thomas og Gitte Nesset Midelfart er både organisasjonspsykologer, ledelseseksperter og forfattere. I fjor ga de sammen ut boka «Kjære leder. Slik får du det beste ut av de fleste», og kanskje har Advokatbladets lesere lest noen av rådene deres i spalten «Lederlivet» i Dagens Næringsliv.

Gjennom selskapet Bang & Midelfart tilbyr de blant annet lederutvikling, lederstøtte og foredrag, og har bistått en rekke virksomheter i advokatbransjen – deriblant Wiersholm, Selmer og BAHR.

– Vår erfaring er at ledere i advokatbransjen er som ledere i alle andre bransjer: Det finnes gode ledere, og det finnes mindre gode ledere. Men generelt er vårt inntrykk at de aller fleste prøver så godt de kan. Samtidig kan det se ut til at ledelse som fag historisk sett ikke har vært særlig anerkjent eller fått den oppmerksomheten det fortjener i typiske partnerstyrte virksomheter, sier de to.

– Det gjør at mange ledere i advokatbransjen i dag ikke er like oppdaterte på hva som faktisk kjennetegner god ledelse, eller hva som skal til for å få det beste ut av de fleste. Dette ser det imidlertid ut til å være en endring rundt nå, og vi opplever at flere og flere advokatselskaper og andre partnerstyrte virksomheter har satt ledelse tydelig på agendaen. 

Fra realitet til myte?

Kanskje kan det ligge noen ulemper i advokatbransjens typiske partnerstruktur når det kommer til ledelse.

– Tradisjonelt har man sett at partnerstrukturer har medført mer fokus på kortsiktig gevinst, og mindre fokus på langsiktig utvikling av den enkelte medarbeider, og også mindre samarbeid på tvers, sier de to.

– Men dette er en problemstilling veldig mange partnerstyrte selskaper er bevisste på i dag, og som mange jobber aktivt med å endre. Vi er derfor usikre på om partnerstrukturens iboende ulemper nå er mer en myte, enn en faktisk realitet i 2024.

Ifølge ekspertene er det særlig følgende problemstillinger ledere i advokatbransjen – og ledere generelt – baler med:

Hvordan sette retning, være tydelig på prioriteringer, og avstemme forventninger til de man leder? Hvordan bygge gode og robuste relasjoner – både til egen leder, sideordnede og direkte rapporterende? Hvordan ta tak de gangene det ikke fungerer - og da på en måte som skaper endring, samtidig som man bevarer både motivasjon og relasjon? Hvordan stimulere til læring og utvikling?

– Det er tre ting som er særlig viktig for å sikre god ledelse, nemlig kunnskap, bevisstgjøring og trening, sier de to.

Kunnskap

 – Det forskes mye på ledelse, og vi vet etter hvert ganske mye om hva som skal til for at folk både gjør det bra og har det bra, på jobben. Denne kunnskapen må gjøres tilgjengelig for lederne i advokatbransjen. Det er tre aspekter ved effektivt lederskap som går igjen på tvers av lederteorier:

• Oppgaveorientering: Som leder må du sette tydelige mål. Du må klargjøre roller og forventninger. Du må planlegge og organisere arbeidet. Og så må du selvfølgelig følge opp.
• Relasjonsorientering: Som leder må du være opptatt av folkene dine. Du må støtte, lytte og vise omtanke. Du må spørre hvordan det går, være genuint interessert og tilrettelegge for videre utvikling og en opplevelse av mestring. De ansatte må få innflytelsen de trenger for å gjøre arbeidet de er pålagt. Og sist, men ikke minst må du gi anerkjennende tilbakemeldinger. 
• Endringsorientering: Som leder må du formidle en klar og inspirerende visjon av hva dere som virksomhet kan og skal oppnå, du må stimulere til nytenkning og eksperimentering, og du må drive frem endring.

Bevisstgjøring

– Veldig mange ledere har for dårlig forståelse for hvordan de virker på dem de er satt til å lede. Altså hvilken effekt deres generelle atferd har på andre. Veldig ofte tror vi selv at vi har denne innsikten, men dette viser seg ofte å være feil. Derfor bør ledere i alle bransjer, også advokater, etterstrebe å tilegne seg forståelse for hvordan andre opplever dem. Og dette gjøres aller best, og aller enklest, gjennom å innhente tilbakemeldinger på egen ledelse fra dem man er satt til å lede. 

Trening

– Skal man bli bedre på noe, så må man trene på det man ønsker å bli bedre på. Det hjelper for eksempel ikke å vite at det å spise grønnsaker er bra for helsen, med mindre du faktisk spiser dem. Og spiser dem igjen og igjen, flere dager i uken.

- Det samme gjelder når man skal utvikle seg i lederrollen. Å sende sine ledere på lederkurs en gang i året er vel og bra, men det må ikke stoppe der. Det skaper ofte lite reell endring. For å gå fra gode intensjoner til faktisk atferd er det behov for å stimulere til erfaringsbasert trening i korte og mer hyppige økter. For å utvikle seg i lederrollen må man trene på det å utøve god ledelse i hverdagen, og ikke bare på den årlige ledersamlingen.