– Det kan ligge en utfordring i den tradisjonelle partnerstrukturen

Maj Hines har lang fartstid som forretningsadvokat blant annet i Grette og Wiersholm, og har også jobbet som underdirektør i juridisk avdeling i Skattedirektoratet. Hun har nylig fullført en mastergrad i strategisk ledelse, og startet som partner i advokatfirmaet Forsberg ved nyttår.

Hun mener at advokatbransjen er blitt gode på å rekruttere bredt, men at det er en utfordring å beholde de kloke hodene som kommer inn – og å beholde mangfoldet.

Mangfold og ledelse henger tett sammen, påpeker hun.

– For det første må det være kommunisert fra toppen at man ønsker mangfold, og så må man leve det, og det må vises i kulturen og i organisasjonen. Skal man oppnå reelt og varig mangfold, må man følge opp ansatte individuelt og anerkjenne at ulike mennesker blir motivert av ulike ting. Hvis virksomheten har ett fast karriereløp og én, felles insentivstruktur, risikerer man å miste talenter på veien som opplever svekket motivasjon. Det bør bygges en organisasjon hvor ansatte kan lykkes med ulike målsettinger og verdier og ivaretas gjennom ulike livsfaser, sier hun.

– Jeg tror advokatfirmaene er blitt gode på strategi, markedsføring og rekruttering, men ikke like gode på individuell oppfølging av de ansatte og medarbeiderskap. Gjennom en lang karriere inntrer det gjerne faser og hendelser i livet som gjør at motivasjonen og perspektiver endres. Manglende individuell oppfølging av medarbeidere i slike faser kan føre til at verdifulle ansatte slutter fordi de føler at de blir oversett eller ikke strekker til.

LES OGSÅ: 

Thommessen vil nå ut til unge med flerkulturell bakgrunn

Differensiert lederskap

Som ansatt har man gjerne forventning om at man blir hørt og sett, har medbestemmelse, at ting er transparent, at man blir informert – at man ikke er en brikke, men en faktisk del av virksomheten, utdyper Hines.

– Det kan ligge en utfordring i den tradisjonelle partnerstrukturen. Ikke fordi den er feil, men representantene for eierdelen blir veldig tungtveiende, med et klart skille mellom eier og ansatt. I tillegg er det ofte et stort spenn i ansattgruppen, som består av ulike stillinger, nivåer, kompetanser, erfaringer og behov, sier hun. 

– At man klarer å differensiere lederskapet og tilpasse dette til ulike ansatte, og ikke bare forholde seg til de to kategoriene «ansatt» og «eier», tror jeg er viktig for å beholde mangfold.

Nye titler mer vanlig

De siste årene har titler som «specialist counsel» og «specialist partner» blitt mer og mer vanlig, særlig i de største advokatfirmaene.

– Alternative karriereløp er bra og til en viss grad utslag av individuelle hensyn, men hva innebærer de nye kategoriene egentlig? De kan tolkes som et tiltak for i større grad å inkludere ulike talenter på ledernivå, men muligens også som en erkjennelse av at firmaene sliter med å beholde mangfold til partnernivå, og derfor heller introduserer en ny kategori, undrer Hines. 

– På den måten kan man opprettholde en prestasjonskultur preget av det Lasse Lien ved NHH omtaler som turneringsinsentiver for karriere til topps, samtidig med at talenter beholdes i en spesialistrolle og anerkjennes for sin kunnskap, sier hun.