- Når arbeidsbelastning blir et systemproblem

I innlegget «Advokatbransjen på overtid» peker advokat Morten B. Tidemann på at ekstreme arbeidsuker og vedvarende høyt press ikke lenger er unntak, men i ferd med å bli normaltilstanden i advokatbransjen.

Problemet ligger i måten bransjen er organisert og styrt på – ikke primært i enkeltindividers robusthet.

Likevel legges ansvaret for «balanse» i stor grad på den enkelte advokatfullmektig eller yngre advokat, som forventes å si fra, planlegge bedre, eller i ytterste konsekvens finne seg en ny jobb. Samtidig forblir struktur, styringslogikk og økonomimodell i stor grad uendret.

Dette er ikke unikt for advokatbransjen. 

I andre næringer ser vi samme mønster: Når høyt press og uheldige konsekvenser blir varige, handler det ofte om systemproblemer – hvordan ansvar, insentiver og praksis er skrudd sammen. Forskjellen er at enkelte bransjer, blant annet bygg- og anleggsnæringen, i økende grad har valgt å gjøre noe med det.

Fra symptomer til systematikk

Som rådgivere i bygg- og anleggsnæringen har vi sett flere typer systemproblemer på nært hold. 

I et nylig innlegg i Bygg.no beskrev vi ett av dem: «Høyt konfliktnivå, lange sluttoppgjør, advokattimer som spiser marginer og prosjekter som lammes av uenighet». 

Næringen ser seg nå nødt til å ta et mer grunnleggende grep om kontrakter og konfliktnivå – med de samme virkemidlene som løftet arbeidet med sikkerhet, helse og arbeidsmiljø; tydelig ansvar, systematikk og kultur.

- Ikke råd til å fortsette som før

Bakgrunnen er enkel: Produktivitetsutviklingen i byggenæringen har i lang tid ligget betydelig bak resten av fastlandsøkonomien. Med strammere marginer har man ikke lenger råd til å fortsette som før. Konflikter og friksjon er ikke bare et arbeidsmiljøproblem – de er et forretningsproblem.

Da arbeidet med sikkerhet, helse og arbeidsmiljø ble tatt på alvor, handlet det ikke om enda en plan i hyllen, men om å gjøre sikkerhet til et reelt ledelsesansvar, bygge kompetanse ute i linjen, etablere systemer og måltall som faktisk ble fulgt opp, og utvikle en kultur der sikkerhet ble tatt på alvor i hverdagen.

Resultatet er ikke en næring uten hendelser, men et helt annet nivå av styring og bevissthet enn tidligere.

I dag diskuteres det i byggenæringen hvordan samme logikk kan brukes på kontrakter og konfliktnivå gjennom bedre styring på tre nivåer; kompetanse, system og struktur, kultur og tillit. 

Her ligger det læringspunkter for advokatbransjen.

Forstår vi «bærekraftig arbeidsbelastning»?

I bygg- og anleggsprosjekter spør man seg nå om prosjekt- og anleggsledere faktisk har kompetanse til å styre etter kontrakten, om de har fått relevant opplæring, og om nøkkelpersonell har en felles forståelse av risiko og ansvar.

Overført til advokatbransjen kunne tilsvarende spørsmål handlet om arbeidsbelastning og psykososialt arbeidsmiljø:

Har partnere og teamledere reell opplæring i hva som er forsvarlig arbeidsbelastning, både faglig og helsemessig? Vet de hvilke signaler som tyder på at en fullmektig eller yngre advokat er i ferd med å bli utbrent, og hvordan de skal gripe inn? Finnes det systematisk ledertrening på dette området, eller overlates det til «sunt skjønn» hos den enkelte partner?

Dersom svaret ofte er nei, er ikke hovedproblemet unge som «ikke sier fra», men en ledelse som mangler nødvendig kompetanse til å styre belastningen på en profesjonell måte.

Kultur, økonomi og toppidrettslogikk

I bygg- og anleggsnæringen drives endringen i stor grad frem av økonomi. Lave marginer og svak produktivitetsutvikling gjør det for kostbart å leve med høyt konfliktnivå og dårlig kontraktshåndtering.

Advokatbransjen står i en annen økonomisk situasjon enn bygg- og anleggsnæringen, særlig i de øvre segmentene. Som Tidemann peker på, er det likevel grunn til å stille spørsmål ved sammenhengen mellom inntjening, arbeidsbelastning og fordeling. 

DN har løftet frem eksempler på uker med 60–80 timer, men bildet er mer sammensatt. Juristforbundets ferske undersøkelse viser at advokatfullmektiger i snitt jobber rundt 48 timer i uken, og at et klart flertall sjelden eller aldri jobber mer enn 69 timer pr. uke.

- Står belastningen i forhold til hvordan gevinsten fordeles?

Samtidig vet vi at inntjeningen i mange firmaer er høy, og at eierne i toppen tar ut betydelige overskudd. Spørsmålet blir da om den ekstra belastningen som bæres av en del yngre advokater og fullmektiger står i et rimelig forhold til hvordan gevinsten fordeles – og om modellen er bærekraftig når enkelte grupper risikerer å bli slitne eller utbrent over tid.

Samtidig må vi erkjenne at mange fullmektiger og yngre advokater oppriktig liker tempoet, ansvaret og det høye arbeidspresset.

De vet at de jobber mye, forstår forhåpentligvis risikoen og har likevel – ofte bevisst – akseptert premissene. For flere oppleves dette mer som toppidrett enn som utsliting: Skal man bli partner, faglig ledende eller «verdensmester» i sitt felt, må man stå på ekstra i en periode.

Denne motivasjonen er i seg selv ikke problemet. Utfordringen oppstår når systemet rundt forutsetter at alle til enhver tid skal opptre som toppidrettsutøvere, over mange år, uten tydelige rammer, avlastningsmekanismer eller reelle muligheter til å variere belastningen gjennom ulike livsfaser. 

- Neppe bærekraftig på sikt

Da blir enkeltpersoners vilje til å «stå på litt ekstra» ikke lenger et individuelt valg, men en norm som også presser dem som ikke ønsker eller tåler å leve slik over tid.

På kort sikt kan en slik modell være lønnsom for dem som sitter øverst i systemet. På lengre sikt er den neppe bærekraftig. Når ansatte blir utbrent, slutter eller mister motivasjon, er det ikke bare et menneskelig problem, men også et forretningsproblem. Rekruttering, opplæring og tap av kompetanse koster.

Bygg- og anleggsnæringen har allerede fått merke konsekvensene gjennom svekket produktivitet og økt friksjon. Advokatbransjen risikerer noe av det samme – men med andre symptomer som utbrenthet, flukt fra yrket og tapt tillit til bransjen som arbeidsplass.

Fra individfokus til systemansvar

Det mest interessante med utviklingen i bygg- og anleggsnæringen er ikke bare diagnosen, men metoden. Man slutter å late som om problemer kan løses av enkeltpersoner som «tar seg sammen» eller «sier tydeligere ifra», og definerer i stedet nye styringsområder med kompetansekrav, systematikk, indikatorer og kulturbygging. 

Slik ble sikkerhet, helse og arbeidsmiljø-arbeidet løftet. Nå forsøker man å gjøre noe lignende med kontrakter og konfliktnivå.

Advokatbransjen kunne gjort noe tilsvarende med arbeidsbelastning og bærekraft: Profesjonalisere lederrollen, ikke bare fagrollen; styre på arbeidsmiljø og belastning med samme alvor og presisjon som man styrer på fakturerbare timer; og verdsette langsiktig bærekraft og rettferdighet – også i fordelingen av overskudd – høyere enn kortsiktig volum.

En bransje som lever av å gi juridiske råd om risikohåndtering, ansvar og bærekraft til andre, har alt å vinne på å ta de samme prinsippene på alvor i egen virksomhet.