Fra nyttår kommer det nye lovkrav til forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø

Fra 1. januar 2026 endres arbeidsmiljøloven (aml) § 4-3 for å tydeliggjøre hva som ligger i kravet til et fullt forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø. Endringen skal ikke introdusere nye materielle regler, men klargjøre hvilke psykososiale forhold arbeidsgiver må arbeide systematisk med. Formålet er å øke bevisstheten i virksomhetene og gi bedre veiledning. Dersom lovendringen ikke følges opp, kan arbeidsgiver risikere pålegg, tvangsmulkt eller straff.

Aml § 4-3 første ledd slår fast at organiseringen, planleggingen og gjennomføringen av arbeidet ikke skal virke negativt inn på arbeidstakernes psykososiale arbeidsmiljø. Det innebærer at også virksomhetens valg av arbeidsform kan være lovstridig dersom det skaper skade eller uheldige belastninger. Dette aktualiseres for eksempel ved utstrakt bruk av hjemmekontor. Etter hjemmekontorforskriften fra 2022 gjelder arbeidsgivers arbeidsmiljøansvar fullt ut også ved hjemmearbeid. 

Likevel gir forskriften ingen klare fasitsvar på hva som kreves av arbeidsgiver: vurderingen må gjøres konkret og helhetlig, basert på støtte, kommunikasjon, oppfølging og individuelle behov. For noen arbeidstakere kan hjemmekontor være en nødvendighet, mens andre kan oppleve isolasjon. Det er avgjørende at lederen klarer å se og forstå medarbeiderne. Empatisk ledelse blir derfor viktig for å forstå ulike behov og sikre forsvarlige løsninger.

– Klare forventningsavklaringer kan styrke trygghet

Kravet om «fullt forsvarlig» psykososialt arbeidsmiljø innebærer at arbeidsplassen ikke skal skade arbeidstaker psykisk. Dette inkluderer vern mot utilbørlig press, urimelige krav og fryktbasert ledelse. Psykiske belastninger skader også arbeidsmiljøet. Uklare eller motstridende krav pekes på som særlig risikofylte. Forarbeidene trekker frem rolleuklarhet og rollekonflikt, som kan handle om usikkerhet knyttet til arbeidsoppgaver, kvalitet, ansvar, arbeidsmetoder, tidsbruk og tempo. Slike uklarheter kan skape stress, feil og risiko for kritikk. Klare forventningsavklaringer, særlig ved endringer i arbeidsoppgaver, kan redusere risiko og styrke trygghet.

Lovendringen synliggjør også særlige belastninger i yrker som innebærer arbeid med mennesker, som helse, omsorg, undervisning og ulike kundetjenester. Slike jobber medfører ofte emosjonell belastning, behov for selvregulering og krevende kommunikasjon. Dette kan utløse stress og slitasje, og arbeidsgiver må sørge for avlastning, debrief, veiledning og eventuelt profesjonell hjelp. Tidlig støtte kan være avgjørende.

Kvantitative jobbkrav er også et tema i lovendringen. Høyt arbeidstempo, lange dager eller manglende pauser kan være nødvendig i perioder, men må håndteres over tid. Arbeidsgiver skal sikre at arbeidstakere ikke overbelastes, og at arbeidspress fordeles og prioriteres på en forsvarlig måte. Støttebehovene gjelder både emosjonell støtte, faglige råd og konstruktive tilbakemeldinger.

– Empati i ledelse er en nøkkelfaktor

Lovteksten gir ingen uttømmende liste over psykososiale faktorer, og det forventes nye veiledere og eventuell forskriftsutvikling. Kravene må også ses i sammenheng med aml. §§ 4-1, 4-2 og 4-6, som omhandler organisatoriske arbeidsbetingelser.

Jeg vil trekke frem empati i ledelse som en nøkkelfaktor for å oppfylle reglene. Etter lovendringen blir empati ikke bare en ønsket egenskap, men en kritisk lederkompetanse. Empatiske ledere fanger opp tidlige signaler på belastning, skaper psykologisk trygghet, håndterer konflikter på en balansert måte og bidrar til opplevelse av rettferdighet. I tillegg støtter de ansatte i emosjonelt krevende yrker på en mer treffsikker måte.

– Lovendringen gir mulighet til å profesjonalisere empati

Empati kan integreres gjennom lederopplæring i emosjonell kompetanse, etablering av gode dialogrutiner, systematisk medarbeideroppfølging, trygge kanaler for tilbakemeldinger og teamdialog om arbeidsbelastning. Jevnlige samtaler om arbeidsmengde og prioriteringer kan forebygge overbelastning. Systematikk må kombineres med menneskelighet; kartlegginger og risikovurderinger må følges av reell dialog og medvirkning. Medarbeiderundersøkelser kan også måle opplevelsen av støtte, rettferdighet og lytting. Og ledere som opplever å få dårlige tilbakemeldinger i slike undersøkelser bør også selv få støtte til å håndtere tilbakemeldingene og settes i stand til å endre sin ledelse.

Slik gir lovendringen mulighet til å profesjonalisere empati som en sentral lederkompetanse. Erfaringer fra praksis og ledere som har arbeidet med empati viser at dette både styrker arbeidsmiljø, helse, effektivitet og virksomhetens resultater. I boken «Verdien av empati i ledelse» har jeg intervjuet 22 spennende lederskikkelser, slik som Bjørn Kjos, Dag Otto Lauritzen, Harald Rønneberg, Hanne Kristin Rohde og John Hammersmark, og jeg gir også en rekke eksempler på konkrete virkemidler/verktøy for å få til det empatiske lederskapet.