– Det er en tabbe å la fullmektiger få rollen som ren «back office», mener Mohsin Ramani.
– Det er en tabbe å la fullmektiger få rollen som ren «back office», mener Mohsin Ramani.

- La de unge gjøre feil!

For å være en god leder må du la de underordnede få prøve seg på egenhånd, mener Mohsin Ramani (35). – Man må gjøre feil for å kunne lære, sier han.

Publisert

Mohsin Ramani er senioradvokat i Glittertind og har gjort lynkarriere som topptillitsvalgt i Advokatforeningen som ny representant i hovedstyret for Oslo krets. Han var fullmektig og advokat i Wiersholm og deretter advokat i Hydro før han begynte i Glittertind i 2017.

Som fullmektig deltok han på Wiersholm-skolen, som han synes var veldig bra. I Hydro var han med å etablere nettverket «Hydro Young Professionals», som fortsatt lever i beste velgående. Nettverket arrangerer sosiale og faglige arrangementer på tvers av forretningsområdene.

– Det var et behov for å få frem yngre krefter i en tid der Hydro var midt i et generasjonsskifte, der mange ledere nærmet seg pensjonsalder og mange yngre skulle rykke opp. Dette skapte et behov for talentutvikling av unge ledere, sier Ramani.

Heldig med mentor

I Glittertind har han jobbet tett sammen med Anders Ryssdal, tidligere leder av Advokatforeningen og kjent som en av landets beste prosedyreadvokater.

– Jeg har Anders Ryssdal som min nærmeste overordnede og en slags mentor. Jeg kunne vel egentlig ikke spurt om noe bedre mentorprogram, selv om det ikke er formalisert. Men når man jobber tett sammen med en så dyktig og erfaren advokat over lang tid, så plukker man jo opp ett og annet. I Glittertind er jeg blitt veldig godt tatt imot. Firmaet er såpass lite at folk ser hverandre, og tar vare på hverandre.

Men at man er en flink advokat og partner, betyr ikke nødvendigvis at man er en god leder, poengterer han.

– Det er forskjell på å være advokat og leder. Hvis du skal være en god leder i vår bransje, må du være villig til å la de underordnede få prøve seg på egenhånd. Det er ikke sikkert at resultatet blir slik du selv hadde sett for deg, om du hadde gjort jobben selv, men det kan bli vel så godt. De fleste unge advokater er samvittighetsfulle og gjør en solid faglig jobb, selv om de ikke nødvendigvis har særlig erfaring. Og erfaringen må de jo få et eller annet sted.

– For meg har det vært utfordrende og lærerikt at Glittertind, og ikke minst Anders, har tatt sjansen på å slippe meg løs i både mindre og større saker, sier Ramani.

Back office-fellen

Ofte oppsøker klienten en bestemt advokat som han eller hun har et forhold til fra før, eller er blitt henvist til.

– Å skulle få en yngre advokat på saken som de aldri har hørt om, er ikke noe alle vil ønske. Men god ledelse handler om å involvere de unge. Man må våge å ta enkelte sjanser, og da vil det kunne gjøres feil. Man kan ikke bare bli instruert hele tiden. Ikke alle advokater og partnere ønsker å ta den sjansen, fordi de vil at en oppgave skal bli gjort på best mulig måte, og derfor heller vil gjøre den selv. Likevel tenker jeg at de yngre bør få slippe til, sier Ramani.

– Og i større, komplekse saker, hvor man allerede jobber i team med yngre om bord, så må man ikke glemme å inkludere dem. Den største feilen er når fullmektigene fungerer som «back office», hvor de gjør enkle oppgaver uten involvering eller forståelse av saken.

Han berømmer Glittertind for å ha det han kaller en åpen dør-policy.

– Det er lett å gå inn til ansvarlig advokat og stille spørsmål som virker på grensen til dumme. De hjelper folk å navigere på rett kurs.

Krevende tid

Hjemmekontor-løsninger er ikke optimalt for nyansatte, så høsten kan bli krevende for unge talenter, dersom ordningen fortsetter, tror han.

– De fleste advokatfirmaer tilbyr en fadder til nyansatte, som man kan sparre litt med. I starten har du mange praktiske spørsmål som det er enklest å ta muntlig når man er sammen. Når man jobber hjemmefra er det vanskeligere å ha dialog med organisasjonen fordi terskelen for å stille spørsmål gjerne øker. Det vil sikkert være en del nyutdannede som kan føle seg litt forlatte og ensomme. Det er ikke alltid like lett å ta initiativ for å inkludere dem med i en travel hverdag, sier Ramani.

– Følg «the pleasure principle»

Glittertind-partner Anders Ryssdal regnes som en av landets ledende advokater innenfor sivilrett, konkurranserett og prosedyre.

– I de første arbeidsårene er det viktig å arbeide juridisk bredt, gjerne gjennom rettssaker på ulike rettsområder. Dommere arbeider bredt, og gode advokater må lære å gjøre det samme. Etter hvert ser de fleste av oss hva vi liker best, og da er det naturlig med en viss faglig konsentrasjon, sier Ryssdal.

Han liker ikke ordet «spesialisering».

– Rammen for arbeidet i retten er den samme i alle saker, men rent faglig finner de fleste av oss etter hvert ut hva vi liker. Jobb med det; «the pleasure principle» er viktigere for å bli god enn pisk i form av timeplikt, eller gulrot i form av jakt på lønn og bonus.

Gjør som dommerne, jobb bredt, anbefaler den erfarne ringreven Anders Ryssdal.
Gjør som dommerne, jobb bredt, anbefaler den erfarne ringreven Anders Ryssdal.

- Læring blir best med fordypning

I en stressende advokathverdag bør nye advokater skjermes mot stadige henvendelser fra klienter, motparter og domstoler i hektiske faser, anbefaler han.

– Slikt må partneren ta hovedansvaret for. Læringen blir best når yngre advokater får tid til å fordype seg i saken og være med på faglige drøftelser. Da blir det også morsommere å være med i retten, man kan puste med magen, sier Ryssdal.

Talentutviklingssystemer kan være gode huskelister for etterutdanning og struktur, men som arbeidsverktøy fungerer de dårlig, mener han.

– De bryter ofte sammen under øyeblikkets krav og mas.

Selv fulgte han så godt som mulig med på hva hans første sjef, regjeringsadvokat Bjørn Haug gjorde.

– Men han var høyt og lavt, så hverdagen måtte jeg fylle selv. Stod jeg fast, snakket jeg gjerne med gode kolleger. Et godt faglig fellesskap er nok i praksis viktigere enn en god mentor.