- Kan – og bør – en leverandørs interne lønns- og fordelingsmodeller få betydning for hvem som tildeles offentlige kontrakter?

Advokater møter i økende grad spørsmål om sosiale ambisjoner, bærekraft og ansvarlige leverandørkjeder. 

Som rådgivere møter vi de samme spørsmålene blant annet innenfor offentlige anskaffelser, både som rådgivere for offentlige oppdragsgivere som ønsker å bruke innkjøpsmakten strategisk, men også som rådgivere for tilbydere – i konkurranser der oppdragsgiver etterspør mer enn bare pris og faglig kvalitet.

I dette skjæringspunktet har det den senere tiden vokst frem en problemstilling som er i ferd med å bevege seg fra samfunnsdebatt til konkret anskaffelsesrettslig risiko: Kan – og bør – en leverandørs interne lønns- og fordelingsmodeller få betydning for hvem som tildeles offentlige kontrakter? 

Spørsmålet er aktuelt, men svaret ligger ikke i en vurdering av om lønnsforskjeller er rimelige eller urimelige.

Lønnsforskjeller i kunnskapsintensive bransjer

Det avgjørende er om slike forhold i det hele tatt kan fungere som et rettslig holdbart vurderingstema innenfor rammene av anskaffelsesregelverket.

Med «intern lønnsspredning» sikter vi ikke her til lønnsnivået til nyutdannede isolert sett, men til leverandørens samlede fordelings- og insentivstruktur – herunder partneruttak, bonusordninger og hvordan honorarer prises og omsettes til bemanning i leveransen. 

Det er disse insentivene oppdragsgivere iblant forsøker å treffe indirekte.

Debatten om lønnsforskjeller i kunnskapsintensive bransjer har de senere årene fått økt oppmerksomhet, blant annet gjennom medieomtale av betydelig inntektsvekst i toppsjiktet, sammenlignet med mer moderat utvikling for utførende ledd. 

Advokatbransjen brukes ofte som eksempel i denne debatten, men problemstillingen er på ingen måte begrenset til én profesjon.

Hvorfor skulle en oppdragsgiver bry seg?

For en profesjonell offentlig oppdragsgiver er målet kvalitet til riktig pris, levert innen frist. Leverandørens interne fordelings- og insentivstruktur blir bare relevant i den grad den påvirker dette. I praksis er det tre mekanismer oppdragsgivere ofte peker på:

• Bemanningsinsentiver: Hvis marginene øker uforholdsmessig ved bruk av bestemte seniorroller, kan det gi systematisk «overlevering» av senioritet på oppgaver som kunne vært løst rimeligere.
• Kontinuitet og læringskurve: Hvis modellen bygger på stort gjennomtrekk i utførende ledd, øker risikoen for tap av kontekst, mer opplæringstid og variabel kvalitet.
• Markedseffekter: Hvis konsentrasjon av kapital og nøkkelkompetanse forsterkes over tid, kan det gi færre reelle tilbydere og høyere prisnivå i neste runde.

Spørsmålet blir derfor ikke om oppdragsgiver bør evaluere intern fordeling som et moralsk tema, men om slike forhold kan håndteres gjennom lovlige og kontraktsnære virkemidler – og om de i det hele tatt kan brukes som tildelingskriterium.

Ulikhet som markeds- og konkurransefaktor

I ekspertintensive markeder kan konsentrasjon av kapital og nøkkelkompetanse gi strukturelle fortrinn. 

Større aktører tåler mer risiko, kan investere mer i støttefunksjoner (compliance, kvalitetssystemer, KI-verktøy) og kan absorbere svingninger i kapasitetsbehov. 

Over tid kan dette øke etableringsbarrierer og redusere antall reelle tilbydere – noe som svekker konkurransen oppdragsgiver er avhengig av.

For oppdragsgivere som er avhengige av velfungerende konkurranse over tid, er det legitimt å reflektere over hvordan egne anskaffelser påvirker markedets struktur og insentiver. 

Samtidig illustrerer dette nettopp behovet for å skille mellom overordnede, strategiske betraktninger og det som faktisk kan operasjonaliseres som lovlige og etterprøvbare krav i en konkret konkurranse. 

«Frivillighet» som markedsmekanisme

Et vanlig motargument i denne diskusjonen er at interne fordelingsmodeller er et resultat av frivillige valg. 

Ansatte velger arbeidsgiver, og kunder velger leverandør. I teorien skal markedet dermed korrigere for uønskede modeller gjennom tilbud og etterspørsel.

Resonnementet har en viss kraft, men frivilligheten er ofte mer sammensatt i praksis. 

For arbeidstakere påvirkes valgfriheten av utdanningsløp, meritteringssystemer og karrierestrukturer. 

For kjøpere – særlig offentlige – påvirkes valgfriheten av behovet for spesialisert kompetanse, tilgjengelig kapasitet i markedet og regulatoriske rammer. 

Når valg av leverandør må skje gjennom en formalisert konkurranse, snevres også rommet for skjønnsmessige preferanser betydelig inn.

Sammenhengen er ofte indirekte

Det er samtidig viktig å understreke at sammenhengen mellom interne insentiver og konkret leveransekvalitet ofte er indirekte og vanskelig å dokumentere. 

Nettopp derfor blir det krevende å gjøre slike forhold til evalueringsgrunnlag i en enkelt konkurranse – selv når oppdragsgiver opplever problemstillingen som reell.

Fire rettslige barrierer

Anskaffelsesregelverket åpner for å ivareta samfunnshensyn, men gir ingen generell fullmakt til å evaluere leverandørers interne organisering i tildelingsfasen. 

Forsøk på å bruke intern lønnsspredning som konkurranseelement vil typisk møte fire rettslige barrierer:

Kravet til tilknytning: Tildelingskriterier må ha en saklig sammenheng med ytelsen som skal leveres. 

Et praktisk skille er om kriteriet evaluerer en egenskap ved leveransen (hvordan oppdraget faktisk skal gjennomføres), eller en egenskap ved leverandøren (hvordan virksomheten er organisert generelt).

Jo mer kriteriet beveger seg mot det siste, desto vanskeligere blir tilknytning og etterprøvbarhet. 

En virksomhets generelle fordelingsmodell er i utgangspunktet leverandørspesifikk, ikke ytelsesspesifikk. KOFA har i flere saker (blant annet 2021/60 og 2024/1373) lagt til grunn at kriterier som evaluerer generelle organisatoriske forhold uten konkret kobling til leveransen, står rettslig svakt.

Forholdsmessighetsprinsippet: Tiltak må være egnede og nødvendige. Innsyn i interne lønns- eller overskuddsmodeller vil sjelden være et forholdsmessig virkemiddel for å sikre kvalitet i en konkret tjenesteleveranse.

Objektivitet og etterprøvbarhet: Uten klare og verifiserbare parametere risikerer man å gi oppdragsgiver en uforholdsmessig skjønnsfrihet, i strid med kravene til forutberegnelighet og likebehandling.

Konkurransebegrensning: Særkrav til intern organisering kan fungere som etableringsbarrierer og redusere reell konkurranse.

 Når avstanden til ytelsen øker

I rammeavtaler forsterkes disse utfordringene ytterligere. Kofa 2025/0516 (Sykehusinnkjøp HF) viser hvor krevende det kan være å etablere tilstrekkelig tilknytning selv for kompetansekriterier, når besvarelsen ikke er kontraktsrettslig bindende ved senere avrop.

Sammenlignet med dette fremstår evaluering av interne fordelingsmodeller som et særlig fjernt vurderingstema.

Rammeavtaler har dessuten en markedseffekt: Utvelgelsen ved inngåelse kan låse etterspørselen over tid, og dermed forsterke konsentrasjon. 

Det gjør det desto viktigere at kriteriene ved inngang faktisk treffer leveransen – og ikke blir et indirekte forsøk på å regulere interne forhold.

Mer treffsikre virkemidler

Skal oppdragsgiver påvirke leveranser og insentiver innenfor regelverket, bør fokus ligge på kontraktsnære mekanismer.

I stedet for å evaluere leverandørens generelle lønnsspredning, kan oppdragsgiver innrette anskaffelsen slik at pris- og leveransemodellen styrer insentivene slik:

Rolle- og prisarkitektur: Timepristak per rolle, begrenset prisspredning der dette er egnet, og krav om forhåndsgodkjenning av seniorbruk over en definert terskel. Dette motvirker systematisk «overlevering» av dyre roller på oppgaver som kan løses rimeligere.

Bemanningsforpliktelse per avrop: Kontraktsfestet teamstruktur og kontinuitet, særlig ved minikonkurranser. Kravene kan knyttes til oppdragstyper (hvilke oppgaver som skal løses av hvilke roller) og balanseres med klare krav til kvalitetssikring.

Leveranseformat og «gates»: Avgrensede del-leveranser med beslutningspunkt før neste fase. I større saker kan oppdragsgiver etablere faseinndelinger (kartlegging/strategi/utkast/forhandling eller prosess), med budsjett og beslutningspunkt før neste fase igangsettes. Dette reduserer uklar oppdragsavgrensning og demper ubegrunnet senioroverforbruk.

Fakturakontroll og avviksregime: Rapportering på rolle/time per oppdrag, stikkprøver av fakturagrunnlag og tydelig avviksregime. Konsekvenser ved systematisk avvik (for eksempel prisjustering eller avvikshåndtering) forutsetter at mekanismen er kontraktsfestet og praktiseres likt.

Fellesnevneren er at oppdragsgiver styrer det som faktisk leveres, ikke leverandørens interne fordelingspolitikk.

- Et konkurransefortrinn

For advokater er denne problemstillingen relevant uavhengig av rolle. I praksis handler dette om to typetilfeller: Når oppdragsgiver ønsker å «belønne» bestemte interne forhold, og når tilbyder må vurdere om slike krav bør besvares, avgrenses eller utfordres rettslig.

Som rådgivere for oppdragsgivere er det avgjørende å forstå hvor grensen går mellom legitime samfunnsambisjoner og rettslig holdbare anskaffelsesgrep. 

Som rådgivere for tilbydere – eller som tilbydere selv – er det tilsvarende viktig å vite hvilke krav som faktisk kan stilles, og hvilke som bør utfordres.

Å skille tydelig mellom det politisk ønskelige og det rettslig gjennomførbare er ikke bare et juridisk poeng, men et konkurransefortrinn. 

Det er i dette skjæringspunktet mellom jus, marked og kommersielle realiteter at gode anskaffelser – og gode råd – skapes.