EYs toppsjef i Norge: - Lederrollen er blitt mye mer komplisert

– Det beste som finnes, er å klare å utvikle noen til å bli veldig flinke. Det er derfor jeg jobber med mennesker, og ikke med maskiner. For meg er det ingen ting som er morsommere og mer inspirerende enn å se folk løpe av gårde på egen hånd og gjøre suksess, sier Christin Bøsterud.

Frem til 2020 ledet hun avdelingen «Law» i EYs selskaper i Europa, Midtøsten, India og Afrika, og var sjef for 2500 advokater i 58 land. 

– Et nordisk dilemma er at vi har veldig gode sosiale ordninger og et samfunn som godtar at man ikke nødvendigvis ønsker å fokusere på karriere hele tiden. Mens man for eksempel i India har helt andre forventninger, både fra samfunnet og familien. Jeg brukte ganske mye tid på å sette meg inn i ulike kulturer, forteller hun. 

Nå leder hun ikke lenger advokatene, men er toppsjef for EY i Norge. Selskapet flyttet i fjor sommer til nyoppussede lokaler i de fire øverste etasjene i Stortorvet 7, med Oslo domkirke midt imot.

Christin Bøsterud (60)

•  Utdannet jurist fra UiO og tok doktorgrad i etikk i Sør-Afrika, med fokus på likestilling i toppledelse fra et kristen-etisk perspektiv.
• Administrerende direktør i Ernst & Young siden desember 2018. Har også tittelen Nordic Chief Sustainability Officer.

Bygget har flust med sosiale soner og en lekker takterrasse med bar og restaurant. Totalt jobber det 1100 ansatte i Oslo.

- Ikke alt kan ledes

 For å lede advokater, må man være god til å lytte, være fleksibel, tilgjengelig, ha evne til å se hvert enkelt individ, og ha gode systemer for oppfølging, mener hun. 

– Å lede advokater er som «herding cats», pleier jeg å si.

Uttrykket brukes om grupper som er umulige å styre som en flokk.

– Enhver som leder et advokatfirma eller en kunnskapsbedrift, må holde fokus på det som lar seg lede; altså utviklingen av mennesker og det operasjonelle. Det jeg ikke kan drømme om å lede eller styre, er utførelsen av det enkelte oppdrag. Lederen hverken kan eller skal gripe inn i advokatens arbeid. Det jeg skal gjøre, er å holde styr på det som samler oss, og på vår felles, overordnede strategi, sier Bøsterud.

At hun er taktisk anlagt, er til hjelp i lederrollen, påpeker hun.

– Jeg tror at en av mine styrker som leder er at jeg løfter blikket og tør å trekke pusten. Man behøver ikke komme med et svar med en gang, og jeg har ikke svaret på alt. Jeg er avhengig av å ha et godt team rundt meg.

I EY er det nå sju personer i ledergruppen. Selskapet har 28 kontorer i Norge.

At ansatte og ledelsen har tillit til hverandre, er kanskje viktigst av alt, mener Bøsterud.

– Jeg er en sterk tilhenger av tillitsbasert ledelse. Det fungerer godt i et kompetansehus som vårt. Men tillit går begge veier. Som sjef skal du ha tillit til at de ansatte gjør det de skal. Og de ansatte skal ha tillit til at de har det de trenger for å gjøre jobben, som opplæring, trening, utstyr, og rammeverket rundt.

Hver sin buddy

I EY Norge er ledelse satt i system. Målet er at alle de nærmere 2500 ansatte skal få tett oppfølging og opplæring. De ansattes trivsel måles minst to ganger i året.

Tidligere fikk de ansatte karakterer i intern-evalueringer, men dette har selskapet gått bort fra.

– Jeg synes karakterer på jobben er gammeldags. Når man jobber med mennesker, må man tenke fremover, ikke få en karakter på noe som har skjedd tidligere.

I fjor høst tok EY Norge inn rundt 350 nyansatte direkte fra universiteter og høgskoler.

– Alle skal føle seg velkommen, og føle at noen holder dem i hånda. Derfor får alle en «buddy». Det er kanskje lettere å stille dumme spørsmål til en kompis enn til en personalansvarlig eller prinsipal, sier Bøsterud.

Videre har alle ansatte en såkalt councelor som nærmeste leder. Denne lederen har ansvar for en liten gruppe på fem-seks medarbeidere, og hjelper den enkelte videre.

– De ansatte har jevnlig samtaler med sin councelor, og får tilbakemeldinger på sine muligheter, sitt forbedringspotensial og veier videre, og kan lufte egne planer og tanker. Men de får også feedback fra andre; fra ledelsen i prosjekter de har jobbet med, og fra andre oppdragsgivere internt.

Buddy’en og councelor’en skal hjelpe den nyansatte ombord, og bidra til å utvikle personens karriere.

– For advokatfullmektiger er den beste måten å lære på å bli tatt med på forskjellige aktiviteter eller møter med mennesker som er relevante for deres utvikling, slik at de ikke bare blir sittende backoffice, men får anledning til å bygge sine egne relasjoner.

Til det bedre

Også i EY opplever de at de unge nå i økende grad er opptatt av en god balanse mellom jobb og privatliv.

– Arbeidslivet endrer seg hele tiden, jeg tror til det bedre. Nå kan du til en viss grad velge om du vil jobbe hjemme – selv om det er en sannhet med modifikasjoner, avhengig av kundens behov. Og nå har vi et sterkt fokus på bærekraft, også på sosial bærekraft. Vi skal sikre at folk føler seg trygge, føler seg hjemme, og at de bidrar til å fylle sin rolle. Lederrollen er blitt mye mer komplisert enn den jeg så hos mine forgjengere.

– Jeg har veldig tro at du som leder i en advokatvirksomhet ikke behøver å være den som skal gjøre alle salgene og være enekontakt for klientene. Slik var det mye av før. Da var det nok en del som solte seg i den glansen. Nå handler ledelse om å legge til rette for at andre skal sole seg.