Samlet bransjen for å løse felles kvinne- og mangfolds-problemer

Omtrent slik lød fellesmailen som Rebekka Egeland sendte ut til kvinnelige partnere, styreledere eller managing partnere i de 25 største advokatfirmaene i Norge, rett etter at hun hadde tiltrådt i sin nye jobb som Chief People & Culture i Brækhus i mars 2024.

Egeland er utdannet psykolog, er spesialisert i ledelse og organisasjonspsykologi og har lang erfaring som toppleder i det private næringslivet. I Brækhus sitter hun i toppledergruppen, og har ansvar for alle utviklings- og kompetanseprosjekter.

Sett utenfra fremstår advokatbransjen enfoldig, mener hun.

– På nettsidene og i sosiale medier ser selskapene og advokatene nokså like ut; vi snakker stort sett om hvite menn i dress som pusher femti eller seksti.

«Dette er litt flaut. Hvor blir det av de kvinnelige talentene», tenkte hun.

– Sett fra et kundeperspektiv tenkte jeg at prismodellen ikke nødvendigvis er gunstig for klienten, at forretningsmodellen er gammeldags, og at partnermodellen først og fremst premierer finansielle mål og individuell prestasjon. Det er ikke noe galt med det; denne strukturen passer nok for mange, men vi trenger også å rigge bransjen slik at den premierer god ledelse, laginnsats og samarbeid, fordi det gir best kvalitet til kundene.

- Et kommersielt problem

I over femten år har kvinnene dominert på jusstudiet. I 2024 var andelen kvinner 71,6 prosent.

– Men hovedandelen managing partnere og partnere i advokatbransjen er menn. Kvinner har åpenbart evnene, men mange har ikke lyst fordi strukturen ikke passer deres ønsker og behov, sier Egeland.

Bransjen har både et strukturelt og et kommersielt problem, konkluderte hun: 

Alle advokatfirmaene mister kvinner når de får barn, spesielt nummer to, og mange ansatte kvinner bytter til en mer familievennlig arbeidsplass i løpet av permisjonstiden.

– Dette er ikke et kvinneproblem, men et kommersielt problem, fordi vi ikke får tilgang til det som kunne ha vært en langt større pool med talenter – og de største talentene skaper størst verdi for kunden. Økt mangfold er med andre ord et konkurransefortrinn, sier Egeland.

Ingen av de største firmaene vil klare å endre etablerte strukturer alene, tror Egeland.

– Så jeg tenkte; hvorfor ikke samles og snakke om konkrete løsninger på et strukturelt nivå? Og samtidig dele erfaringer, og være helt transparente? Så kan vi heller konkurrere om hvem som klarer å løse problemet først. Det er gøy!

Ringte Kjerstin Braathen

Hun var usikker på om ideen var god, og om folk ville være villige til å dele.

Hun ringte derfor managing partner Atle H. Carlsen en lørdag morgen. Han sa «kjør på»! Deretter ringte hun konsernsjef Kjerstin Braathen i DNB, som hun har kjent i en årrekke, for å høre hennes mening.

– Finansbransjen har også sine utfordringer med å rekruttere kvinnelige talenter, men DNB har lyktes med veldig mye. De har for eksempel endret måten de rekrutterer på, og har nå en kvinneandel på førti prosent i enkelte avdelinger.

Braathen likte Egelands forslag om å samle partnere fra de 25 største firmaene, og lovet å stille opp for å dele egne erfaringer.

Med henne og styreleder i den nye svenske advokatkjempen AGRD Parners, Maria-Pia Hope på laget, kastet Egeland seg over tastaturet.

– I de firmaene som hadde kvinnelig styreleder eller managing partner, tok jeg kontakt med disse. I de øvrige firmaene tok jeg kontakt med andre kvinnelige partnere. Responsen gikk over all forventning.

Vil gi stafettpinnen til gutta

I juni for halvannet år siden møttes kvinnelige MP’er og partnere fra 24 av de 25 firmaene. Møtet ble svært vellykket, forteller Egeland.

– Det var så befriende å snakke sammen i et åpent rom, der alle hadde de samme utfordringene, og det samme engasjementet. Vi er konkurrenter, men vi er i samme båt.

Gruppen har hatt to påfølgende møter.

– På et treff i januar i fjor var fokuset på oppfølging; hva har fungert bra, hvilke utfordringer har vi møtt underveis, og hvordan kan vi løse dem? Det hadde vært gøy med flere bransjetreff, men nå må gutta på banen.

Fremtidens advokatfirma

Hun har tenkt mye på hvem som vil bli vinnerne blant advokatselskapene i 2030, og er overbevist om at de vil være de firmaene som både tør og klarer å bryte ut av det etablerte mønsteret.

– Jeg tror ikke at kunstig intelligens vil overta jobbene til advokatene, men jeg er overbevist om at firmaene som klarer å bygge en KI-kultur som setter læring i system og først og fremst lar kunden hente gevinstene, vil ha et betydelig konkurransefortrinn.

Hun tror at KI vil utfordre både prising og forretningsmodeller.

– De store, verdifulle kundene har allerede signalisert at de kommer til å stille høyere krav om mer forutsigbarhet og transparens knyttet til pris og leveranse. KI vil trolig hjelpe dem med å bli bedre bestillere, og mange vil heller ha fastpris, eller advokattjenester som et slags abonnement.

Fremfor at kvinner må tilpasse seg, bør bransjen tenke helt nytt om overordnet struktur, mener Egeland.

– Riggen må være attraktiv for kvinnelige talenter, slik at de får lyst til å bli partner og bli værende i advokatbransjen, selv om de stifter familie.

Flere suksess-kriterier

Fremtidens advokatfirma har også utvidet rammene for suksess, tror Egeland.

– De kan ikke bare bruke finansielle mål - KPI’er - og individuelle prestasjoner til å måle suksess, men bør også måle faktorer som indirekte påvirker bunnlinjen. Dette er ferdigheter utover jussen som ledelse, kommunikasjon, kulturbygging, laginnsats og samarbeid, såkalte key behavior indicators, sier hun.

Videre bør selskapene sette seg hårete mål om mangfold i ledelsen og i styrene, mener hun.

– Mangfold gir bedre meningsbrytning. Når mennesker med ulike kjønn, alder, erfaring og personlige egenskaper forenes, kan de utfylle hverandre. Vi trenger både maskuline egenskaper som konkurranseinstinkt, risikovillighet og individuell prestasjon, og feminine egenskaper som inkludering, samarbeid og kollektive resultater i den beste kundeleveransen, sier Egeland.

Ledelse som fag

Selskapet må investere i å bygge en profesjonell ledelse både på gruppenivå og individnivå.

– Ledelsen må vise retning, men også gi de ansatte psykologisk trygghet til å tørre å feile, være sårbare, og tillate å vise følelser utad. Vi presterer bedre når det er rom for å være hele mennesker. I tillegg må ledelsen ta vare på folkene sine, og kunne kommunisere godt. Det viktigste for unge talenter er å ha en leder som ser dem og lytter til dem.

Advokatbransjen har få insentiver for å endre seg, hvis den ikke vi må, og spesielt hvis «as is» er lukrativt, påpeker hun.

– Det er nye tider, med ny teknologi, nye kundekrav og forventninger. Kanskje er fremtidens vinnere de advokatfirmaene som tør å tenke nytt, som er både villige og har evne til å endre seg raskt, selv om det gjør litt vondt.