– Forretningsmodellen er overmoden for modernisering

Det mursteinsrøde huset som utgjør Wergelandsveien 15 i Oslo, er Brækhus’ nye hjem – eller Brækhuset, som de selv kaller det. I to år har arbeidet pågått for å få det akkurat slik advokatfirmaet ønsker. Og «hjem» er et viktig stikkord her.

Huset skal nemlig være mer enn bare et advokatfirma.

– Det skal være et hjem som deles mellom advokater, studenter, samarbeidspartnere og klienter. Det skal være en læringsarena, et sted for quizkvelder og jazzkonserter, forteller managing partner, Atle Carlsen.

– Vi ville skape et tilbud som gjør at folk har lyst til å komme på jobb. Vi tror gulrot fungerer bedre enn pisk.

Hjerterum

Når Advokatbladet er på besøk, er det kun få dager siden innflytningen. Mens vi blir vist rundt, summer lyden av en filmende drone i bakgrunnen.

Alle ansatte har blitt involvert i flyttingen gjennom samtaler og ulike arbeidsgrupper. Nå har firmaet gått fra cellekontorer til åpent landskap. Lokalene er rigget med en stilleetasje, arbeidsetasjer, ulike stillerom, treningsrom, kaffebar og et eget mindfulness-rom for tilbaketrekning. «Hjerterum» heter det.

I Brækhus finnes det ingen regler for bruk av hjemmekontor, men ledelsen ønsker seg at folkene kommer på kontoret.

– Kaffe var helt øverst på listen hos de fleste. Derfor har vi bygget en egen kaffebar i første etasje som fungerer som en sosial samlingsplass. I tillegg var treningsrom, uformelle soner og sosiale møteplasser høyt ønsket, forteller Carlsen.

– Vi har også ansatt en egen vertskapsansvarlig som tar imot alle som kommer inn døren. Dette skal ikke være en dresskledd og formell funksjon, men heller en som skaper en varm og nedpå atmosfære der det føles som å komme hjem, supplerer Rebekka Egeland.

Tredelt bonussystem

Egeland er Brækhus’ huspsykolog, eller mer korrekt: Chief People & Culture Officer. Firmaet gjør mål av seg å sette menneskene først. Det inkluderer blant annet et bonussystem som vektlegger mer enn fakturerbare timer og inntjening.

– Det handler om en anerkjennelse av at ulike mennesketyper bidrar med forskjellige ting, og at mer enn direkte omsetning skaper firmaverdi, sier Egeland og eksemplifiserer:

– Bransjen mister ofte de flinkeste kvinnene. Ved å tilby mer individuell tilpasning, fleksibilitet og prosjektsamarbeid, kan vi beholde dem og gi dem det samme finansielle utbyttet.

I Brækhus er bonussystemet tredelt.

– Den første bonusen går på den finansielle verdiskapingen hver enkelt bidrar til, forklarer Egeland.

– Den andre er en selskapsbonus. For tre år siden innførte vi en «syntetisk aksje». Vi var 21 partnere, og opprettet en virtuell 22. partner. Partneruttaket til denne gjennomsnittspartneren deles på alle ansatte i firmaet, legger Carlsen til.

Den tredje bonusen handler om selskapsbygging og ikke-finansielle bidrag. Egentlig det meste som ikke handler om å jobbe flest timer.

– Det kan være at man engasjerer seg i en intern arbeidsgruppe, tar initiativ til sosiale arrangementer, skriver artikler som synliggjør oss eller bidrar til fellesskapet på annet vis, utdyper Egeland.

– Atferd og innstilling er viktig. I fjor startet vi med en omfattende evaluering der partnere blir rangert av både partnerkolleger og ansatte på ledelse, oppdragsstyring, kommunikasjon og tilbakemeldinger. Dette teller direkte inn på utbyttet. Vi fokuserer altså på Key Behavioral Indicators (KBI), ikke bare på finansielle KPI-er. Det passer vår strategi at partnernes utbytte avhenger av om de er ordentlige ledere og gode rollemodeller.

Rammet av tech-tsunami

I dag teller Brækhus 75 ansatte med en omsetning på nær 216 millioner kroner i fjor.

På mange måter kan firmaets flytting til et nytt og moderne kontor anses som en fysisk manifestering av både en virksomhet i endring og en bransje i endring.

– Advokatbransjen har hatt en fantastisk vekst og kommersiell suksess de siste tjue årene, men forretningsmodellen er overmoden for modernisering, konstaterer managing partneren.

Han mener ny teknologi treffer bransjen som en tsunami, og at den både skaper rom for muligheter og trusler.

«I Brækhus tror vi AI-bølgen vil transformere advokatbransjen. Derfor investerer vi tungt i AI. Ikke fordi vi er redde for at advokatrollen skal forsvinne, tvert imot tror vi advokater vil få et helt spesielt ansvar for å sikre at utviklingen og bruken av AI i samfunnet skjer innenfor lovlige rammer. Enkle oppgaver vil forsvinne, men nye oppgaver vil følge i kjølvannet av AI-bølgen.

Vår brede satsning på AI er derfor ikke begrenset til å levere bedre, raskere og rimeligere tjenester til våre kunder, men også for betydningen av advokaters viktige kontrollfunksjon for å sikre at vi bruker AI innenfor lovens rammer. Det er motivasjon og drivkraft bak hvorfor vi ønsker å ligge i tet i bransjen på ny teknologi og AI», skriver firmaet selv.

– Den nye teknologien reformerer oss allerede. Det som skjer i advokatbransjen nå, er utrolig spennende. Det får blant annet betydning for hva kunden er villig til å betale for, og hva det er rimelig å ta betalt for. Det betyr at vi må prise tjenestene våre helt annerledes, sier Carlsen.  

– Det blir mye mindre fokus på fakturerbare timer og langt mer fokus på verdiskaping. I Brækhus har vi allerede lansert flere nye prismodeller og tilpasser dem etter kundens ønsker. Enkelte vil fortsette som før, men mange beveger seg over til abonnementsløsninger, fastpris, delt risiko, verdibasert prising og målpris, forteller han.

Omsetter for mer, men rekrutterer færre

Samtidig forventer kundene nye måter å jobbe sammen på.

– Tidligere ga klienten fra seg et oppdrag, advokaten løste det og kom deretter tilbake med et svar. Nå tror vi på et mye mer integrert samspill hvor kundene gjør mye av arbeidet selv. De sitter på de samme verktøyene og er ofte like gode til å bruke dem, men vil fremdeles ha behov for spisskompetanse og faglige vurderinger, forklarer Carlsen.

– Når prismodellene endres og fakturerbare timer nedtones, forplanter det seg videre til hvordan vi insentiverer våre ansatte. Derfor må vi måle bonus på andre måter, sier han og tilføyer:

– I bransjen har volumet på forretningssiden vokst seg dobbelt så stort på bare noen få år, men vi rekrutterer færre. Spørsmålet blir da hvem som skal være morgendagens ledere i advokatfirmaene, og hvordan vi skal tiltrekke oss nok talenter.