- Advokatbransjen kan frigjøre betydelig likviditet gjennom raskere fakturering og innfordring

89 dager. Det er den kredittiden jeg beregner på «kundefordringer» innen bransjen «juridisk tjenesteyting» med 2300 aktører. Til sammenligning ligger revisjonsbransjen på rundt 57 dager basert på tilsvarende datagrunnlag.

Og da har vi ennå ikke tatt med tiden fra arbeidet er gjort til fakturaen faktisk sendes.

Det høres kanskje ikke dramatisk ut med noen dager til eller fra. Men for et advokatfirma med 100 millioner kroner i årlig omsetning, kan forskjellen være betydelig. 

Omsetningen tilsvarer 125 millioner kroner inklusive merverdiavgift, eller rundt 342.500 kroner per dag. 32 dager utgjør dermed nær 11 millioner kroner i likviditet. Legger vi i tillegg til 15 dager fra arbeidet er utført og fakturerbart til fakturaen sendes, snakker vi om 47 dager og rundt 16 millioner kroner.

Da er dette ikke lenger et spørsmål om litt treg administrasjon. 16 millioner kroner tilsvarer ganske mange lønninger. Og, avhengig av ambisjonsnivået, ganske mange julebord. Har virksomheten finansieringskostnader på 6–7 prosent, representerer 16 millioner kroner rundt én million kroner i årlige finanskostnader. Det slår rett inn på bunnlinjen.

- Det oppstår en vegring

Så hvorfor tar det så lang tid å få pengene inn?

Etter mange år som rådgiver innen likviditets- og arbeidskapitalstyring har jeg lært at nordiske virksomheter har forbedringspotensial innen utfakturering og innfordring. Men to bransjer har ofte skilt seg ut blant dem som har mest å hente: Entreprenører og advokatkontorer.

I mange av advokatfirmaene jeg har jobbet med, ligger det overraskende mye «på lager». Ikke murstein eller halvfabrikata, selvfølgelig, men utførte, fakturerbare timer.

Jobben er gjort. Kostnaden er tatt. Men fakturaen er ikke sendt.

Ikke sjelden oppstår det en forsinkelse, ofte hos partnerne, med å få fakturaen ut. Kanskje fordi klienten har presset likviditet. Kanskje fordi saken ikke gikk helt i den retningen man ønsket. Eller kanskje fordi utfakturering og dokumentasjon rett og slett er krevende og ikke spesielt spennende.

- Blir ikke morsommere om to uker

Jeg er samtidig vel innforstått med at enkelte oppdrag og forretningsområder har begrenset mulighet for oppgjør og utfakturering før hele jobben er gjort.

Og så finnes den helt menneskelige varianten: Jeg gjør det om et par uker. Problemet er at fakturering sjelden blir morsommere, eller bedre, om to uker.

God arbeidskapitalstyring starter lenge før fakturaen skal sendes. Allerede før oppdraget forhandles med klienten, bør firmaet ha et bevisst forhold til hvordan arbeidet skal faktureres og betales. Skal det faktureres løpende etter utførte timer, ved avtalte milepæler eller først når oppdraget er avsluttet?

Dette bør være en del av planen fra A til Å, ikke en vurdering som tas når arbeidet allerede er gjort. Min erfaring er at løpende fakturering etter utførte timer som regel ikke er noen dealbreaker for klienten, så lenge betalingsløpet er tydelig og avtalt fra starten.

Og det kan faktisk være en fordel for klienten også.

- Avstanden blir kortere

Løpende fakturering gir bedre oversikt over kostnadene underveis og reduserer risikoen for en stor overraskelse flere uker eller måneder senere. Samtidig blir avstanden kortere mellom arbeidet som er gjort, fakturaen som sendes og pengene som kommer inn.

Hos tannlegen går du hjem ferdig betalt. Når hentet du bilen sist på verksted uten å ha betalt først, selv om det er mer arbeid i vente? 

Det er også enklere å dokumentere og forklare arbeidet mens det fortsatt er ferskt. Spørsmål og innsigelser kan håndteres før saken, timene og vurderingene begynner å bli historie.

Og så kommer det mer alvorlige: Klienten kan ende opp med ikke å kunne betale. Når ufakturerte timer og utestående fordringer hoper seg opp, øker eksponeringen. Når klientens betalingsproblemene blir synlige, kan advokatfirmaet allerede ha levert betydelige verdier uten å ha fått oppgjør.

- Reduserer handlingsrommet

Det finnes også advokatfirmaer med presset lønnsomhet og likviditet. Da blir god arbeidskapitalstyring enda viktigere. Kapital som blir stående bundet i ufakturerte timer og utestående fordringer, reduserer det økonomiske handlingsrommet. Det kan påvirke muligheten til å investere, betale utbytte til partnerne og, i mer alvorlige tilfeller, virksomhetens evne til å håndtere økonomiske tilbakeslag.

Men gode rutiner er ikke alltid nok. Insentivene bør også trekke i samme retning. Hva premierer man egentlig? Utførte timer? Fakturerte timer? Eller penger som faktisk er kommet inn på konto?

For partnere kan det derfor være relevant å se på om deler av godtgjørelsen bør knyttes til faktisk betaling. Også bonusmodeller kan i større grad speile realiserte innbetalinger fremfor bare produserte eller fakturerte timer. For en fakturerbar time er til syvende og sist ikke særlig mye verdt dersom den aldri blir betalt.

Det handler om kultur

Som nevnt kan det være mange årsaker til forsinket utfakturering, og det handler sjelden om enkeltpersoners egenskaper. Min erfaring er snarere at det handler om kultur, rutiner, kommunikasjon og insentiver.

Advokater er trent i å se nyanser, problemstillinger og motargumenter. Det er en viktig del av faget. Men når det gjelder fakturering, er det liten grunn til å gjøre det enkle vanskelig. Jobben er gjort. Fakturaen skal ut. Pengene skal inn.

Advokatfirmaer kan frigjøre betydelig likviditet og redusere risiko ved å korte ned tiden fra arbeidet gjøres til fakturaen sendes og pengene kommer inn. Og hvem vet, kanskje kan gode, enkle og forutsigbare rutiner til og med gjøre neste utfakturering litt mer lystbetont.