Dilek Ayhan var statssekretær i Nærings- og handelsdepartementet mellom 2013 og 2018.
Dilek Ayhan var statssekretær i Nærings- og handelsdepartementet mellom 2013 og 2018.

Mener det er taktisk smart å rekruttere i krisetider

- Mange er nå forsiktig med rekruttering, noe som skaper en mulighet for små og mellomstore bedrifter til å kapre topphodene, sier spesialrådgiver Dilek Ayhan.

Publisert

Talent er noe du har hele livet, ikke bare som ung nyansatt. Hva kreves for å spotte talent, og for å utvikle det? Og hva skjer med unge talenter i krisetider?

– Jeg oppfordrer alle selskaper til å bli bruke anledningen til å få tak i de beste. Mange er nå forsiktig med rekruttering, noe som skaper en mulighet for små og mellomstore bedrifter til å kapre topphodene. Jeg tror det er taktisk smart å rekruttere i krisetid, sier Dilek Ayhan, tidligere statssekretær og nå spesialrådgiver på BI.

Hun sitter i Advokatforeningens talentprisjury, og har erfart at advokatfirmaene har ulik tilnærming til talentutvikling.

– Stopper man opp, vil jo noen andre ta de beste talentene. Det er viktig å ha en jevn talentrekruttering inn i selskapene. Konkurransen om de beste hodene er der fremdeles, og vil sannsynligvis tilspisse seg ytterligere de neste årene. Normalen kommer nok raskere på oss enn vi tror, spår hun.

Krever god ledelse

En studie gjennomført av Norges Handelshøyskole etter finanskrisen viste at bedrifter som prioriterer fornyelse og utnytter nedgangstider til å gjennomføre tiltak – som å satse på og å dyrke talenter - kan få konkurransefordeler.

Lederutvikler Cecilie Klæboe i konsulentselskapet Advisi, som blant annet er tilknyttet Kvinneutvalgets mentorprogram, mener pandemien setter betydningen av god ledelse på spissen.

– En del opplever stor usikkerhet og uforutsigbarhet i kriser. Det kan føre til at mange ansatte begynner å reflektere over sin egen situasjon og muligheter. Derfor er relasjonell og tilstedeværende ledelse, og opplevelsen av å bli satset på og regnet med videre, er viktige identitetsbyggere for mange, sier Klæboe.

– Hvis du ikke er interessert i ledelse, burde du ikke være leder. Det er altfor mange som får lederansvar i advokatbransjen uten at de hverken har interesse, lyst eller tid til det, hevder hun.

Verktøykasse for talentutvikling

  • La folk komme til. Snakk med og involver dine medarbeidere framfor å snakke til og instruere.
  • Gi medarbeiderne tillit og handlingsrommet de trenger for å gjøre jobben på en god måte.
  • Inspirer til selvledelse. Skal man som leder gi ansvar, må medarbeiderne kjenne seg selv og være tydelige på hva slags ledelse de trenger. Utvikling er relasjonelt.
  • Trygghet er grunnleggende for alt vi driver med. Mange advokater er veldig redde for å gjøre feil. Man må skape trygghet.

Kilde: Cecilie Klæboe

Fadderordninger

Flere av landets største advokatfirmaer har egne programmer for talentutvikling for sine fullmektiger, for eksempel Thommessen-akademiet og Wiersholm-skolen.

Mohsin Ramani, senioradvokat i Glittertind, deltok som fullmektig på sistnevnte.

– Typisk er at man får en erfaren advokat som fadder som bistår med praktiske spørsmål og det sosiale. I tillegg har man gjerne en partnerfadder som sørger for å følge opp den faglige opplæringen, sier han.

Utviklingen fortsetter også etter fullmektigperioden.

– Partnerfadderen blir etter hvert en slags mentor. Samtidig utfordres man på lederansvar og kursing av andre, og flere steder involveres organisasjonspsykologer når talentbasen skal forberedes på å drive et firma, sier han.

Lite oppfølging

For strafferettsadvokatene er støttefunksjonene ofte færre, og fullmektigene får et mer selvstendig ansvar for å bli god.

– Jobber man med sivilrett, er det flere firmaer som har et mer bevisst forhold til utvikling. Min oppfatning er at mange strafferettslige firmaer skiller seg negativt ut på dette punktet. Det er synd, sier leder av gruppen Yngre forsvarere, Fride Wirak.

Hun tror også at «learning by doing» er en mer etablert tradisjon for fullmektiger som jobber med strafferett.

– Jeg har aldri hørt om en prinsipal som faktisk har oppsøkt rettsalen for å se hvordan fullmektigen klarer seg. Ei heller om en prinsipal som har tatt en telefon til dommeren etter rettsmøtet for å høre hvordan det gikk. Prinsipalen er prisgitt tilbakemeldingene fullmektigen kommer med selv. Da er det vanskelig å vite behovet for videreutvikling, mener hun.

Nøkkelegenskapen

Legger man fag til side, er det spesielt én ferdighet det er viktig å ha for å bli en god advokat, ifølge Cecilie Klæboe: Kommunikasjon.

– Innsikt i kommunikasjon er viktig. Det å kommunisere godt med klienter, ledere, kolleger, medarbeidere – det å vite hva som treffer og ikke treffer. Samtidig må man være god til å lytte, evne å være empatisk og å tolke andre menneskers reaksjoner. Man må være en god prosessleder.

– Burde det stilles tydeligere krav til prinsipalens oppfølging av fullmektigens utvikling?

– Ja, absolutt, svarer Wirak og viser til at man som fullmektig er ansatt i en opplæringsstilling. Advokatfirmaene bør derfor ha et bevisst forhold til hva fullmektigen skal lære, mener hun.

– Hvordan har koronakrisen påvirket opplæringsvilkårene for fullmektigene?

– Jeg vil anslå at rundt åtti prosent av fullmektigene jeg kjenner til har blitt helt eller delvis permittert. Jeg skulle ønske at flere firmaer verdsatte arbeidstiden til fullmektigene annerledes under koronatiden, selv om det nødvendigvis ikke fører til fakturerbare timer. Kunne de eksempelvis rettet fokus mot faglig utvikling gjennom lesedager, kurs og liknende, spør Wirak.